Settimo episodio di SBS Stories, la rubrica nata dalle idee dei diplomati per raccontare le carriere di chi, dopo il Master SBS, lavora nello sport con ruoli di responsabilità.
Leadership, decisioni complesse e crescita personale: cosa significa davvero guidare un’organizzazione nello sport business oggi.
Intervista a Davide Faloppa – Managing Director, Fanatics Italy
Diplomato I edizione (2005-2006)
Davide, qual è il tuo ruolo in azienda? Di cosa ti occupi quotidianamente?
Sono Managing Director di Fanatics Italy e, in sintesi, il mio lavoro è creare le condizioni perché l’azienda cresca in modo sostenibile, valorizzando le persone e massimizzando il valore per i nostri partner.
Nel quotidiano questo si traduce in tre dimensioni:
- guidare il team italiano,
- allineare l’organizzazione locale alla visione strategica ed agli standard operativi globali di Fanatics
- sviluppare il business sul medio-lungo termine.
Dedico molto tempo alle persone, perché alla fine sono loro che fanno davvero la differenza tra un’azienda che esegue e una che cresce. Allo stesso tempo lavoro a stretto contatto con Fanatics International per costruire sinergie e portare in Italia le migliori pratiche globali. Infine, mantengo un forte focus sul mercato: confronto continuo con i partner e ricerca di nuove opportunità di crescita.
In definitiva, il mio ruolo non è solo prendere decisioni ma assicurarmi che l’organizzazione sia nelle condizioni migliori per prenderle ogni giorno, anche senza di me.
C’è stato un momento preciso durante il Master in cui hai capito che stavi facendo la scelta giusta? Quale e perché?
Non c’è stato un momento preciso, un singolo episodio in cui ho pensato “ho fatto la scelta giusta”.
È stata piuttosto una consapevolezza che si è costruita giorno dopo giorno. All’inizio avevo delle aspettative; poi, progressivamente, ho iniziato a vedere che prendevano forma concreta: nella qualità del percorso, nel confronto tra discipline diverse e, soprattutto, nelle persone – docenti e compagni – con cui avevo la possibilità di interagire ogni giorno.
A un certo punto ho capito che non ero lì solo per “seguire un master” ma per costruire qualcosa di più: competenze, relazioni e una direzione. E questo ha cambiato il mio approccio. Ho iniziato a vivere quell’esperienza in modo molto più intenzionale, cercando di assorbire tutto ciò che potevo e di mettermi in gioco il più possibile.
Se devo sintetizzarlo, non è stato un momento ma un processo. Ed è proprio in quel processo che ho imparato una lezione che mi porto ancora oggi: il valore di un’esperienza non dipende solo da quello che ti offre ma da quanto sei disposto a metterti in gioco per sfruttarla davvero.
Qual è stata la sfida professionale più complessa che hai affrontato finora e come l’hai gestita?
Una delle sfide più complesse è stata, nel 2021, il passaggio da un contesto corporate molto strutturato come Nike a una realtà italiana di successo ma meno managerializzata, EPI, poi acquisita da Fanatics nel 2023, di cui mi veniva affidata la direzione commerciale.
Non è stato solo un cambio di azienda ma un cambio di paradigma: da un ambiente con processi definiti e risorse abbondanti, a uno in cui molte cose andavano costruite quasi da zero.
L’ho affrontata con un approccio molto metodico. Prima ascolto e assessment, per capire davvero cosa funzionava e cosa no. Poi la definizione di una visione chiara e condivisa. Da lì, un lavoro costante di allineamento interno – perché senza coinvolgimento le trasformazioni non reggono – seguito dall’implementazione operativa, dalla revisione continua e, infine, dalla scalabilità dei modelli che funzionavano.
La parte più complessa non è stata tanto definire la strategia ma accompagnare le persone nel cambiamento, mantenendo un equilibrio tra velocità di esecuzione e sostenibilità nel tempo.
Questo percorso ha permesso di portare maggiore struttura, scalabilità e capacità di crescita all’organizzazione, senza perdere l’agilità tipica delle realtà più piccole. Ed è lì che ho capito che la vera trasformazione non è nei processi ma nelle persone che li rendono vivi ogni giorno.
E la decisione più “scomoda” che hai dovuto prendere nel tuo lavoro?
Le decisioni più scomode, almeno per me, sono sempre quelle che riguardano le persone.
Nel mio percorso ho dovuto affrontare momenti in cui è stato necessario ridefinire ruoli, cambiare responsabilità o, in alcuni casi, separarmi da persone che avevano dato un contributo importante ma che non erano più allineate alla fase di evoluzione dell’organizzazione.
Sono decisioni che non diventano mai davvero facili. Quello che cambia con l’esperienza è la consapevolezza con cui le affronti: con trasparenza, rispetto e assumendoti fino in fondo la responsabilità delle conseguenze.
Ho imparato che evitare queste scelte per proteggere il breve termine spesso significa creare problemi più grandi nel lungo – per l’azienda ma anche per le persone stesse.
Ed è proprio in quei momenti che capisci cosa significa davvero guidare: non quando tutto funziona ma quando devi prendere decisioni difficili cercando di essere il più giusto possibile.
Perché, alla fine, la leadership non si misura solo dai risultati che ottieni ma da come gestisci le decisioni che hanno un impatto reale sulla vita delle persone.
C’è stato un errore o un momento di difficoltà che ti ha fatto crescere più velocemente?
La sfida che mi ha fatto crescere più velocemente è stata anche una delle più difficili a livello personale.
È successo quando ho dovuto lasciare un ruolo prestigioso al quartier generale europeo di Nike per prendermi cura di un familiare gravemente colpito da un incidente. Era il pieno della pandemia, un momento già complesso sotto molti punti di vista.
In quel periodo mi sono trovato a rimettere completamente in discussione priorità, certezze e prospettive. È stata una situazione che mi ha tolto controllo su molte cose, ma allo stesso tempo mi ha insegnato a concentrarmi su ciò che conta davvero.
Quando sono rientrato nel mondo professionale, il mio approccio era cambiato: maggiore consapevolezza, più capacità di gestire l’incertezza e, soprattutto, una diversa attenzione alle persone e a quello che ognuno può trovarsi ad affrontare fuori dal lavoro.
È un’esperienza che non scegli ma che ti forma profondamente. E mi ha insegnato che la crescita più significativa spesso nasce proprio nei momenti in cui sei costretto a uscire completamente dalla tua comfort zone.
C’è un momento nel tuo lavoro in cui ti senti davvero “solo” nella responsabilità? Come lo affronti?
In realtà non mi sento mai davvero solo nella responsabilità.
La decisione finale spetta a me ma il mio approccio alla leadership è fortemente partecipativo: coinvolgo il team nella costruzione delle premesse, nel confronto e nell’analisi. Questo non solo migliora la qualità delle decisioni ma crea anche un senso di responsabilità condivisa.
Ci sono però momenti di solitudine che cerco e che considero fondamentali. La sera, quando l’ufficio si svuota, o la mattina presto, quando tutto è ancora silenzioso. Sono momenti in cui riesco a fare ordine, prendere distanza e rimettere a fuoco le priorità.
È lì che ritrovo chiarezza ma soprattutto il senso di ciò che faccio: l’impatto che le decisioni hanno sulle persone del mio team, sui partner con cui lavoriamo e, nel nostro caso, anche sui tifosi che serviamo ogni giorno.
Più che momenti di solitudine, li considero momenti di responsabilità consapevole.
Perché la responsabilità, quando è condivisa nel processo ma chiara nel momento della decisione, non isola: rafforza.
Qual è una decisione che oggi puoi prendere con sicurezza ma che qualche anno fa ti avrebbe messo in crisi? Cosa è cambiato nel tuo modo di decidere?
Una decisione che oggi prendo con molta più sicurezza è la scelta delle persone con cui lavorare.
All’inizio della mia carriera tendevo a concentrarmi soprattutto sulle competenze tecniche e sulle esperienze pregresse. Con il tempo – e anche attraverso alcuni errori – ho capito che quelli sono solo prerequisiti.
Oggi do molta più importanza a caratteristiche come l’attitudine, la capacità di adattarsi al contesto e alla cultura aziendale attuali, l’integrità e i valori. Sono elementi meno immediatamente visibili ma decisivi nel determinare la performance nel lungo periodo, soprattutto in contesti complessi e in continua evoluzione.
Ho imparato più dalle scelte sbagliate che da quelle giuste. E questo ha cambiato anche il mio modo di decidere: mi fido di più dell’esperienza accumulata e della mia capacità di leggere le persone, senza però rinunciare al confronto e al dubbio costruttivo.
Nel tuo quotidiano, quanto conta la capacità di visione strategica rispetto all’operatività? Come trovi l’equilibrio?
Visione strategica ed execution non sono in contrapposizione: sono due dimensioni che devono convivere e rafforzarsi a vicenda.
Ci sono momenti in cui è fondamentale essere completamente focalizzati sull’operatività, per cogliere al massimo le opportunità del breve periodo. E altri in cui è indispensabile fermarsi e dedicare tempo alla direzione futura, per assicurarsi che ogni azione sia coerente con un disegno più ampio.
Nel nostro business questo equilibrio è particolarmente evidente: ha molte similitudini con il trading, dove la capacità di reagire rapidamente agli eventi è cruciale. Ma la reattività, da sola, non basta.
È la strategia che crea il contesto e il perimetro entro cui prendere decisioni veloci senza perdere coerenza.
Perché senza execution la strategia resta teoria ma senza strategia anche la migliore execution rischia di portarti nella direzione sbagliata.
Cosa del mondo dello sport business ti ha sorpreso di più una volta entrato davvero dentro il sistema?
Una delle cose che mi ha sorpreso di più entrando nel mondo dello sport business è stato il contrasto tra il potenziale enorme del settore e il livello di managerializzazione ancora in evoluzione in molte realtà.
È un settore straordinario, con brand globali, fan base uniche e un impatto emotivo che pochi altri ambiti possono vantare. Allo stesso tempo, in alcune aree, esistono ancora approcci e modelli di gestione più tradizionali.
Questo non è necessariamente un limite ma un’opportunità. Il ricambio generazionale e l’ingresso di competenze più strutturate stanno progressivamente trasformando il settore, aprendo spazi importanti per chi porta un approccio manageriale solido e la capacità di adattarlo a un contesto così particolare.
È proprio questa fase di evoluzione che rende lo sport business un ambito particolarmente dinamico e ricco di prospettive di sviluppo nel medio-lungo periodo.
Se dovessi descrivere il tuo lavoro con tre verbi, quali sceglieresti e perché?
Costruire, adattare, responsabilizzare.
Costruire, perché gran parte del mio lavoro consiste nel creare strutture, team e opportunità di crescita.
Adattare, perché operiamo in un contesto in continua evoluzione, dove la capacità di leggere e reagire rapidamente è fondamentale.
Responsabilizzare, perché i risultati sostenibili arrivano solo quando le persone si sentono parte attiva delle decisioni e dell’esecuzione.
Se potessi tornare indietro e sederti in aula accanto al “Davide del primo giorno”, cosa gli scriveresti su un post-it da lasciargli sul banco?
Non dubitare nei momenti difficili, perché non dipende mai solo da te.
Non esaltarti in quelli facili, perché niente è per sempre.
Conclusione
Con la storia di Davide Faloppa prosegue il viaggio di SBS Stories: un percorso fatto di passione, crescita e ambizione, attraverso le voci dei diplomati del Master SBS che ogni giorno contribuiscono al mondo dello sport business.
👉 Il prossimo appuntamento sarà a Maggio 2026, con un nuovo diplomato e una nuova storia da raccontare.
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